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【解説】部下が出来たら必要なコミュニケーション力

一般財団法人日本コミュニケーショントレーナー協会

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【解説】部下が出来たら必要なコミュニケーション力

コミュニケーションとは、組織の在り方そのものである。

P.F.ドラッカー

部下に次の3つの質問をして、すべてに「はい」と答えてくれたら、あなたは立派な上司でしょう。

  • 「敬意を持った待遇を受けていますか?」
  • 「貢献するうえで必要な教育訓練や支援を受けていますか?」
  • 「貢献していることを、上司の私は知っていますか?」

このような部下への問いかけは、上司のセルフコーチングにもなるでしょう。

部下にコミュニケーション能力を求めないでください

上司にできないのに部下ができるわけがない

2018年に日本経団連が調査した「新卒採用に関するアンケート調査」では、
採用選考時に重視する要素として、「コミュニケーション能力」が第1位となりました。
(2004年から16年連続)

引用元:2018年度 新卒採用に関するアンケート調査結果

また、求める資質の上位5位までにコミュニケーション能力がランクインした企業は8割以上でした。

多くの企業がコミュニケーションの重要性を認識している一方で、
「社内のコミュニケーションに課題があると思うか」という問いに対しては
7割以上が「課題を感じている」と回答しています。
(HRプロ「社内コミュニケーションに関する調査」2016)

「人間関係でストレスを感じるもの」について尋ねた調査によれば、
1位の「噂話・陰口」に続き、「コミュニケーションのミスマッチ」があげられています。
(日本法規情報株式会社「相談者実態調査」2018)

このように、コミュニケーションの重要性は認識されている一方で、
職場におけるコミュニケーションは、依然、課題が山積みなのです。

コミュニケーションとは? 他人とのかかわり方

「職場で課題を遂行するためには、コミュニケーションが円滑におこなわれていることが肝心です。」

「そして、円滑なコミュニケーションをおこなうためには、人間関係が重要な役割を果たします。」

あなたも職場のメンバーもこのような認識を持っているのではないでしょうか。
皆がそのような認識があるにもかかわらず、なぜ、コミュニケーションは
こんなにもうまくいかないのでしょう。

それは、ズバリ、コミュニケーションを正しく理解し、実践できていないからです。

コミュニケーションをとっているつもりになっているだけで
実際は、コミュニケーションをしていないのです。

このようにお話をすると、
「いや、自分は部下と話す機会を自ら作っている」という方がいらっしゃいます。

ただ、その内容を聞いてみると…

  • 部下と進捗フォローの時間を取っている
  • 朝イチのミーティングで、お互いに今日何をするか、話をする機会を作っている
  • 会議に出席せず、部下が相談できるように、席にいる時間を作っている

でも果たして、これらの行為は「コミュニケーション」なのでしょうか?

  • 単なる情報収集や情報伝達ではありませんか?
  • あなたが一方的にチェックし、指示をするための場になっていませんか?
  • 部下のためではなく、あなたの都合ではありませんか?

企業内では、情報の伝達がお互いにしっかりできていることを、
コミュニケーションがとれている状態だとしがちですが、これは誤りです。
これはコミュニケーションではなく、「情報伝達」です。

情報は、論理的で、誰もがその言葉通りに受け取れるもので、そこに感情は発生しません。
情報伝達とコミュニケーションは異なります。

「コミュニケーション」とは、他人とのかかわり方です。
認知や価値観などの前提のズレを考慮した上で、相手に合った表現方法によって、
こちらの意志を伝え、それを受け取ってもらうことです。
コミュニケーションは、相手がどう受け取るか、つまり相手が主役となります。

そして、 「コミュニケーション能力」とは、相手にこちらの意志を伝えて気づかせたり、
どうしたらいいか自己決定をしてもらったりして
次のステップへと相手の行動を変えていくチカラです。

「コミュニケーション能力」とは、人を動かすチカラともいえます。

これからも部下に求めるの? 間違いに気づこう

残念なことに、企業の中には、コミュニケーションを阻害する多くの文化が根付いています。
先ほどお話した「お互いに情報伝達ができていることをコミュニケーションとしてしまっている」ことも、
そのひとつと言えるでしょう。

他にも、

  • 上司が一方的に話をして、部下がそれを黙って聞く
  • 人との関係を考慮するよりも、業務の遂行の方を重要視する
    などがあげられます。

特に私たちは、相手に尋ねることよりも、自分が話すことの方が大事だと思いがちです。
ものを知っていることは高く評価されるため、人は自分が知っていることを
相手に話そうとしてしまいます。

それがいつしか上下関係となり、部下がもっぱら上司に質問をして、
上司がそれに応え、部下に対してアドバイスする、
そんな役割を担う文化となってしまっているのです。

これらの困った文化に共通していることは、相手(相手の感情)よりも
自分の都合や業務が重要視されていることです。

しかし、コミュニケーションのミスマッチは、相手を理解していないときに発生します。
まわりとの人間関係がうまくいかないのは、お互いを理解し合えていないからです。

少し、振り返ってみてください。
あなたは部下が何を考えているのか、理解しているでしょうか?
もしくは、理解しようとしていますか?

または、部下に自分の考えていることを、理解してもらえていますか?

コミュニケーションのミスマッチを防ぐためにも、まずは、あなたが上司として、
部下を理解すること、部下に歩み寄ることからスタートしてみてください。

部下とのコミュニケーションの前提

上司の役割「リーダーシップ」とは何か

あなたは上司として、リーダーシップが取れているでしょうか?
単に会社から与えられた役職において、権力を行使しているだけなのに、
自分は上司として、リーダーシップがあると勘違いしている人は、実は少なくありません。

リーダーシップには、交換型と変換型があります。

「交換型リーダーシップ」とは、リーダーの働きかけに応える代わりに、
部下に報酬を与えるものです。

  • 昇給や昇進のために必要なことを部下に説明する
  • 部下の仕事の質をチェックする
  • 部下に進捗状況を報告するように求める
    といった行動に現れます。

「変革型リーダーシップ」は、交換関係を超えて人を動かすリーダーシップのことです。
変革型リーダーシップの中には、

  • 自分の理想について確信をもって部下に語る
  • 部下に対して、 問題を様々な角度から見るように促す
  • 部下が新しい能力を身につけるための助言をおこなう
    などの行動が含まれます。

個人の役割内で効果を高めるなら交換型リーダーシップ、
役割を超えた成果や職場力を底上げしていくなら変革型リーダーシップといった
使い分けが求められます。

そして、部下の成果を引き出すために必要なのは、変革型リーダーシップです。
これは、部下に、やらなければならないことをやりたいと思わせる技術
(人を動かす技術)でもあります。

人は感情の生き物である

上司の言っていることは筋が通っていたとしても、
その上司のことが信用できないなら部下は動きません。

逆に、上司の言っていることがよく理解できなかったとしても、
その上司が信用できるなら、部下は動きます。

「人は感情の生き物である」ことを肝に銘じ、正しいことを言うだけではなく、
信用される上司になることが重要です。

部下の心理的安全性が、本音を言える環境を作る

心理的安全性とは、「対人関係のリスクをとっても安全であるという共通の信念があること」を
意味します。

簡単に言えば、「自分の脆弱さを見せても大丈夫」と思える状態です。
心理的安全性が確保されて、部下は本音で話せるようになります。

心理的安全性は、次のような場合に高まることが分かっています。

  • 上司を信頼しているほど、部下の心理的安全性が高い
  • 仕事に適度の裁量があり、仕事上の役割が明確である
  • 同僚やサポートがある

あなたは部下から信頼されていますか?

真のリーダーシップとは、従わない自由があるにもかかわらず、
人が信頼して、ついてくることではないでしょうか。

人を信頼するということは、その人、つまりはその人の誠実さ、
その人の能力を信じることに他なりません。

信頼には、2つの要素が作用しています。
それは、「人格」と「能力」です。

「人格」とは、他者に対する誠実さや、人が持つ動機や思惑、その結果として現れる行動です。
自分のことだけでなく、同僚や部下としてかかわる相手のことも心から気遣い、導き、
あるいは奉仕することです。

「能力」とは、スキル、結果といったものになります。
信頼を得るには、この両方が不可欠なのです。

信頼される上司に必要な人格やスキル

部下に敬意を持つ

私たちの社会には、人間関係の構築よりも、課題の遂行を優先する傾向があります。

成果を出すという大義名分のもと、部下や自分の疲弊に気がついても、
叱咤激励し続け、進捗をフォローすることを優先し、部下の仕事を
コントロールしようとしてしまいます。

そのような組織が継続的に成果を出し続けることはありません。
いずれ、身体の不調を訴えるものが出てしまい、チームの心はバラバラになってしまうでしょう。

しかし、成果を作るのは、あなた1人ではなく、チームのメンバーである部下のはずです。
仕事を達成するために、上司は部下に頼っているのです。

ともに働く部下に対して敬意を持ち、チームメンバー同士と、
お互いに尊重し合う気持ちを大切にする。こうして、良好な人間関係が構築されていきます。

メンタルを鍛える

上司として理想なのは、感情の統制と思考の統制ができていることです。
部下の行動に対して、つい感情的になってしまうようでは、部下の心理的安全性は確保されません。

また、仕事では、新しいシステムやプロジェクトを開始したり、どちらが良いかを選択したり、
新しい商品を発売するような大切なタイミングなど、影響度の大小はあるかもしれませんが、
判断をしなくてはならない場面というのが訪れます。

そのときまでに、その判断が100%大丈夫だという、データ的な裏付けがあればよいのですが、
現実はそうはいきません。
実際には、やってみなければ分からないこともあるでしょう。決断には迷いはつきものです。

このとき、決断した上司が、
「やっぱり、やめておけばよかったかも…」「あっちの方がよかったかな…」などと、
悩んでいる姿を見たら、部下はどう感じるでしょうか。

悩むことが、問題なのではありません。
上司が部下に弱さを見せることも、問題ではありません。
見せるタイミングと、過去の思考を引きずってしまうことが問題なのです。

決断を下す前であれば、部下に弱さを見せることで、部下や周りを巻き込み、
建設的な意見を出し合う機会や、周りに話すことで
自分の思考をまとめるチャンスとなることもあります。

繰り返しになりますが、信頼には、「人格」と「能力」、2つの要素が必要となります。
上司は、日々の行動が、部下から見られていることを忘れないでください。
この日々の行動が信頼を生むのです。

思考の統制ができると、ネガティブな思考を引きずらない。
答えの出ないテーマをいつまでも考えない。
失敗は未来のための練習であり、そこから得るものに目を向けられるようになります。

感情の統制と思考の統制の方法は、自分の心の扱い方として、心理学で学ぶことができます。

コミュニケーションテクニック

①聞く力

「聞く力」は、信頼関係を築くコミュニケーションの基礎となります。

コミュニケーションをとる場面で相手が満足感を得られるのは、
「自分が話したいことを伝えられたとき」であるため、
相手の満足感を重要視するのであれば、話を聞くことに徹することがポイントです。

また、相手が話をしている最中に、他の話をしないように注意しましょう。
相手が話をしているにもかかわらず、途中で中断させてしまうのは、相手の満足度を下げる行為です。
相手の話を聞く際には、自分の解釈などは入れず、聞き役に徹します。

言葉で表現されたものをそのまま聞くだけではなく、非言語(姿勢や態度、表情、しぐさ、声の調子やトーン)で表現されたものにも、あなたの心を傾けてみてください。
相手と呼吸を合わせてみましょう。

また、声は出さなくても、うなずき、相づちなどで、相手に反応を返してください。
単なる相づちではなく、「聞いてもらえる」「話しても大丈夫」という安心感を持ってもらうことが
大切です。

聞くという行為は、相手に対して興味を持つことです。

相手のことをもっと知りたいと思ってることが、自然と、しぐさや声のトーンやタイミングなどから、合図になって伝わります。

つまり、その非言語のコミュニケーションから、あなたの部下に対する想いが、
態度で伝わってしまうということでもあるのです。

②伝える力

チームの目標達成のために、チーム全体を把握した上で、
メンバーに的確な指示をするのは、上司の仕事です。

その際、必ず「背景とセット」で指示をします。
「なぜ、その業務が必要なのか?」をひと言添えるのです。

メンバーへの敬意があれば、そもそも背景がない
もしくは曖昧な業務、必要かどうかも分からない業務を乱暴にお願いすることはありません。

また、面談でのフィードバックは9割弱の企業が実施しています。
しかし、「理由」を合わせてフィードバックしている企業は、5割に留まります。
(厚生労働省「働きやすい・働きがいのある職場づくりに関する調査報告書より)

フィードバックは実施しているけれど、その中身について、
きちんと説明できていない現状があるのです。

そもそも、フィードバックとは、「他の人から与えられるパフォーマンスに関する情報の提供」と
定義されています。

効果的なフィードバックは、

  • 部下の飛躍的成長の実現
  • 部下の本質的なモチベーションの向上
    をもたらします。

では、 効果的なフィードバックをおこなうためには、どうすればよいのでしょう。
それは、部下を「評価」するフィードバックよりも、
部下の「成長」を目的にフィードバックをすることです。

特に、部下が成長を望む領域について、フィードバックするとよいでしょう。

また、「人」に焦点を合わせるのではなく、「行動」に焦点が当たるようにフィードバックします。
「あなたは…」ではなく、「あのときの行動は…」 というように伝えます。

そして、やり遂げたこと、チームメンバーとしてチームの成果に貢献してくれたことに対し、
部下を労いましょう。仕事の技術的な部分だけではなく、感情面へのケアもおこなってください。

ただし、上司と部下の関係性がよくないと、フィードバックは有効に機能しません。
どのような関係性の人から、フィードバックを受けるかが重要となります。

③確認する力

人は、誰かが見てくれると力が湧いてきますが、誰も見ていないなら力は出ません。
上司が見ているから、部下は頑張ります。

そのため上司は、部下の活躍も失敗もしっかり見なくてはなりません。

上司がおこなう「確認する」という行為は、

  • 相手に興味を持つ
  • 把握する(相手を観察し、相手と話して具体的な状況、状態を確認する)
  • フィードバックする(今後に向けて、部下の意志や気持ちを確認する)
    この3つをぐるぐると回し続けることです。

相手に対して、興味や好奇心を抱くという態度から、コミュニケーションは導かれます。

必要なコミュニケーション力はどうやって手に入れるのか?

部下の成長に対してコミットしよう

リーダーとして、成果を出すことも重要ですが、部下を成長(目標)に焦点を置き、
そこに向けてサポートすることを心掛けましょう。

このように考えると、仕事で成果を出すことは、部下に早く成功体験を味わってもらい
モチベーションを高めるための手段となるかもしれません。

上司から部下に対するサポートは、「上司がどの程度支援しているかについて、部下が抱く知覚」と
定義されています。

つまり、上司がどれだけ支援しているかではなく、
あくまで、部下が上司からの支援を認識しているかどうかとなります。

上司のサポートは、コミュニケーションそのものです。
「コミュニケーション」は、相手に合った表現方法によって、こちらの意志を伝え、
それを受け取ってもらうことだからです。

部下が、業務遂行でも、感情面でも、上司からサポートされているなと感じているのであれば、
それは上司と部下のコミュニケーションがとれているということになります。

長期的な視点で学ぼう

冒頭でもお伝えしましたが、コミュニケーションは重要視されている一方で、
社内のコミュニケーションに常に課題があるような状態です。

本当にコミュニケーションを理解し、実践できている人はごく僅かです。
もしかすると、あなたの職場には存在しないかもしれません。

あなたが、真のコミュニケーションを学びたいのであれば、
卓越したコミュニケーションをおこなうプロの講座から、学びを得てください。

プロ講師だけで選ぶのでなく、相手との実践演習をおこなっている
コミュニケーション講座を選んでください。
また、感情の統制と思考の統制のために、心理学を学ぶと、さらに効果を得ることができるでしょう。

真のコミュニケーションを学ぶと、色々な人の価値観や認知など、前提のズレを目の当たりにします。
いかに自分が相手を「観察」せずにコミュニケーションしているかに気づくことができます。
それこそがコミュニケーションを学び続ける最大の成果です。

コミュニケーションの学びは、簡単ではありません。
例えば、あなたに5人の部下がいたとしたら、「すべての部下に対して同じように接する」でしょうか?

コミュニケーションに関する、基本の考え方は同じかもしれませんが、実際には、5人それぞれに異なる接し方をするのではないでしょうか。

相手が主役であるコミュニケーションは、相手の数だけパターンがあります。
コミュニケーションの学びを始めるにあたり、
長期的な視点で学ぶ必要があることも理解しておきましょう。

あなたが学びを継続し、コミュニケーションができるようになったら
ぜひ、あなたが部下に、コミュニケーションを教えてあげてください。

そして、あなたの上司にもコミュニケーションを教えてあげてください。

職場でのコミュニケーションが変わると、自分が話すときの言葉や、
相手から話かけられる際の言葉が変わります。

話すときに使う言葉が変わると、職場の文化も変わっていくかもしれません。
そして、職場の文化が変わると、生み出す成果にも変化が現れることでしょう。

あなたもこのような成長を目標として、コミュニケーションを学んでみませんか?

著者プロフィール 椎名規夫(公認心理師、NLPトレーナー)

一般財団法人日本コミュニケーショントレーナー協会 代表理事
経歴:社団法人取手青年会議所 1999年理事長

1961年生まれ。茨城県取手市出身。

「変われなければ心理学ではない!」をスローガンに、心理の国家資格『公認心理師』の知識を活かして、日本で唯一、科学的根拠のある心理学をベースにしたコミュニケーションスキル(コーチング、カウンセリング、メンタリング、セラピー、コミュニケーション能力、コミュニケーション心理学)を提供。

エビデンスベースド(科学的根拠のある)心理学とコミュニケーション能力こそが社会人、ストレス社会、人生100年時代に役立つスキルと確信してトレーニングを実施中。

  • 全国6万社が加盟する中央労働災害防止協会でコミュニケーション研修担当
  • 独立行政法人教職員支援機構で全国の小・中、高等学校の教員向けコーチング研修担当
  • 労働基準監督官(国家公務員)合同研修でメンタルトレーニング・コミュニケーション技術担当
椎名規夫トレーナー

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